Escuela de Diseño (Andrews, selznick)

Este es un enfoque de adecuación que busca “compatibilizar aspectos internos de la organización y aspectos externos del ambiente”. (Chiavenato, 2007, p.470). Esta escuela, es la perspectiva más influyente en el proceso de formación de la estrategia organizacional, para generar orden, disminuir la ambigüedad, aplicar soluciones simples y apoyar el liderazgo en la organización. 

Este es un proceso premeditado de pensamiento consecuente, dirigido hacía los objetivos anteriormente definidos, las estrategias efectivas emanan de un proceso de pensamiento controlado, que se van adquiriendo por medio del aprendizaje formal. La responsabilidad por la estrategia recae en el ejecutivo principal: el presidente debe ser el estratega de la organización, el modelo de la formación de la estrategia debe ser franco y formal y la estrategia debe ser ideal y hecha según la organización.

Araña: Animal que representa la Escuela de Diseño. 

Las premisas primordiales de la escuela de diseño son las siguientes:

• Mapeo ambiental: El modelo inicia “con un diagnóstico extremo para verificar las oportunidades (que se deben explorar) y las amenazas ambientales (que se deben neutralizar).” (Chiavenato, 2007, p.471). Es decir, se aprecian las amenazas y oportunidades del ambiente, para crear los factores críticos de éxito.

• Evaluación interna de la organización: Se realiza un “diagnóstico interno para verificar los puntos fuertes (que deben ser ampliados) y los puntos débiles (que deben ser corregidos o mejorados) de la organización.” (Chiavenato, 2007, p.471). Se estudian las virtudes y debilidades de la organización, diagnóstico de las competencias y características de la misma.

• Compatibilización: Al desarrollar ambos diagnóstico se pasa a la prescripción, es decir, a la forma de compatibilizar los aspectos internos (endógenos) con los aspectos externos (exógenos) de la mejor forma posible. (Chiavenato, 2007, p.471).

• Definición de la estrategia organizacional: En esta etapa da el cambio estratégico, de manera que la “estructura organizacional, la cultura, los productos y servicios, los procesos internos, etcétera, siguen la estrategia que proporciona el soporte maestro de la organización y de los rumbos que ésa deberá seguir a largo plazo”. (Chiavenato, 2007, p.471). La estrategia a implementar debe ser coherente con respecto a los objetivos y políticas, adaptable a los principales cambios del entorno, proporcionar una ventaja competitiva y factible en cuanto a los recursos financieros disponibles.

Para Andrews el modelo de formación de la estrategia era una teoría de profesionales y una especie de proyecto conceptual posible para todos, debido que para ser controlada por una sola persona, es necesario mantener la sencillez del proceso, considerando que las estrategias deben ser únicas y sobresalientes, debido a que proceden de una etapa de diseño particularizado como parte de un proceso creativo que se centraliza exclusivamente en la manera cómo se diseñan, más no en su contenido. Dicho procesos se concluye cuando las estrategias están  completamente formuladas como perspectivas, brindando espacio para el surgimiento crecimiento o de nuevas estrategias.

 Luego que las estrategias han sido completamente formuladas, se procede a su aplicación. Esta escuela hace una marcada distinción entre la generación de estrategias y la ejecución como dos fases apartadas, es decir, una separación radical entre el pensar y el actuar donde la estructura persigue a la estrategia, mientras que la generación de una nueva queda dependiente a este proceso formal.

 Andrews selznick criticó el enfoque que se le da al desarrollo incremental y las estrategias procedente, la influencia de las estructuras presentes y la participación plena de otras personas diferentes al  líder principal. Existe una tendencia de que toda idea debe proceder a la acción y que hay una separación entre la planificación y la ejecución, dejando de lado el aprendizaje que se adquieren frente a los cambios estratégicos del contexto. No basta con solamente tener un plan por escrito, sino también favorecerse de las pruebas y experiencias, debido a que se puede descubrir que las fortalezas resultan ser menores de lo esperado y las debilidades, mucho mayores que las contempladas en el análisis antes del diagnóstico.

 La escuela del diseño se apega en exceso a los aspectos formales y analíticos de los modelos, ignorando los detalles más notables de la manera de operar del proyecto en curso. Se piensa que una estrategia ha de ser creada únicamente cuando se permanece dentro de un entorno de oficina, diseñado para que otros apliquen y no para conocer más de cerca la realidad del mismo. El mayor error en que incurre la escuela del diseño se halla en su disposición en reducir la estrategia y negar que su formación va más allá de un proceso inicial de planificación, en lugar de reconocer que es un proceso largo, sutil y difícil. Por ende, muchos líderes o gerentes de proyectos se ocultan en las oficinas, en lugar de ir a la realidad y obtener información veraz, no estando preparados para aprender y crecer más allá de sus formulaciones teóricas. La solución para cerrar esta brecha es la creación de estrategias de abajo hacia arriba, a fin de evitar la formalidad.

Referencias Bibliográficas: 

Chiavenato Idalberto. (2007), Introducción a la Teoría General de la Administración. (7ta. Ed.). Editorial Mc. Graw Hill, México.

Safari Estratégico: La Creación de la Estrategia en la Actividad Gerencial (II). [Página web en línea], [Disponible en: https://businemetrics.wordpress.com/2018/05/30/safari-estrategico-la-creacion-de-la-estrategia-en-la-actividad-gerencial-ii/]. Consulta: 11 de Septiembre 2020.