Escuela de Posicionamiento (schendel, Porter)
Búfalo: animal que representa la Escuela de Posicionamiento.
En esta escuela se observa la formulación de la estrategia como un proceso analítico. Sus disciplinas se originan en la Economía y la Historia Militar. Frederic M. Scherer (1970) fue uno de los primeros en constituir el punto de vista dominante en la formulación de estrategia en la década de los 80's. A esta escuela le dio un impulso muy especial, Michael Porter (1980,1985). Porter tenía un “enfoque al mercado y a la búsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Su preocupación fue analizar el ambiente, al cual se le da el nombre de industrias. Para él, la estrategia de negocios debe basarse en la estructura del mercado en el cual las organizaciones operan”. (Chiavenato, 2007, p.473). En este contexto se busca mejorar el posicionamiento de la organización, esto permite analizar centrarse en los aspectos numéricos y los datos cuantitativos, descuidando elementos cualitativos que inciden negativamente y no se aprecia más allá de las meras cifras.
El modelo de Porter establece cinco fuerzas en el ambiente de una organización que afectan la competencia, estas son:
Amenaza de Nuevos Ingresos: “Para entrar
en una industria las empresas necesitan superar las barreras en la entrada,
tales como economías de escala, requisitos básicos de capital, de lealtad de
los clientes a las marcas establecidas, etcétera”. (Chiavenato, 2007, p.474). Dependiendo del fragmento
de mercado al cual pertenezca la empresa, el nivel de dificultad para que
nuevos competidores inicien sus propias operaciones es muy variable.
Poder de Negociación con los Proveedores de la Organización: Debido a que “los
proveedores quieren cobrar los precios más altos por sus productos, surge la
lucha de poder entre las empresas y sus proveedores”. (Chiavenato, 2007,
p.474).
Es necesario determinar el nivel en que la posición del mercado de la empresa
está en manos de aquellos que suministran la materia prima, la ventaja se inclina hacia la parte que contiene más
opciones o que tiene menos que perder al terminar la relación.
Poder de Negociación de los Clientes de la Organización: “Los clientes
quieren que los precios bajen o que la calidad suba”. (Chiavenato, 2007, p.474). Cuanto
mayor sea el grado de competencia del mercado, mayor será el control de los
clientes sobre el proceso de adquisición. Evidentemente si los clientes se ven
en una situación de escasez, en la que son insuficientes las empresas que
ofrecen la solución que necesitan, el control vuelve a las empresas.
Amenaza de Productos / Servicios Sustitutos:
“La competencia depende de la extensión en
que los productos en una industria son sustituibles por productos de otra”. (Chiavenato,
2007, p.474). Implica determinar lo particular de la empresa, ya que
pueden reemplazar los productos y servicios que se brindan o bien representar
una alternativa para satisfacer la demanda.
Intensidad de
la Rivalidad entre Organizaciones Competidoras: Mide
el nivel de competencia existente. Existen sectores de mercado poco o nada
competitivos, y mercados altamente saturados, con muchos competidores para una
cantidad limitada de clientes. Las organizaciones
maquinan para conquistar posiciones, estas pueden atacarse unas de manera
bilateral o acordar en coexistir, hasta pueden formar alianzas.
Amenaza de Nuevos Ingresos: “Para entrar en una industria las empresas necesitan superar las barreras en la entrada, tales como economías de escala, requisitos básicos de capital, de lealtad de los clientes a las marcas establecidas, etcétera”. (Chiavenato, 2007, p.474). Dependiendo del fragmento de mercado al cual pertenezca la empresa, el nivel de dificultad para que nuevos competidores inicien sus propias operaciones es muy variable.
Poder de Negociación con los Proveedores de la Organización: Debido a que “los proveedores quieren cobrar los precios más altos por sus productos, surge la lucha de poder entre las empresas y sus proveedores”. (Chiavenato, 2007, p.474). Es necesario determinar el nivel en que la posición del mercado de la empresa está en manos de aquellos que suministran la materia prima, la ventaja se inclina hacia la parte que contiene más opciones o que tiene menos que perder al terminar la relación.
Poder de Negociación de los Clientes de la Organización: “Los clientes quieren que los precios bajen o que la calidad suba”. (Chiavenato, 2007, p.474). Cuanto mayor sea el grado de competencia del mercado, mayor será el control de los clientes sobre el proceso de adquisición. Evidentemente si los clientes se ven en una situación de escasez, en la que son insuficientes las empresas que ofrecen la solución que necesitan, el control vuelve a las empresas.
Amenaza de Productos / Servicios Sustitutos: “La competencia depende de la extensión en que los productos en una industria son sustituibles por productos de otra”. (Chiavenato, 2007, p.474). Implica determinar lo particular de la empresa, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se brindan o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda.
Intensidad de la Rivalidad entre Organizaciones Competidoras: Mide el nivel de competencia existente. Existen sectores de mercado poco o nada competitivos, y mercados altamente saturados, con muchos competidores para una cantidad limitada de clientes. Las organizaciones maquinan para conquistar posiciones, estas pueden atacarse unas de manera bilateral o acordar en coexistir, hasta pueden formar alianzas.
Las empresas precisan hacer una opción entre tres estrategias genéricas para alcanzar desempeño por arriba del promedio en la industria: liderazgo en costo, diferenciación y enfoque.
Liderazgo en Costos: Este “exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras.” (Porter, 2008, p. 52). Esta estrategia tiene como objeto comercializar productos o servicios a precios bajos, a través de una reducción en los costos.
Diferenciación de Producto: “Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria”. (Porter, 2008, p. 25). Esto implica manufacturar o comercializar productos únicos que se distingan ante la competencia y que tengan la peculiaridad de no ser imitables fácilmente por la competencia.
Enfoque o Concentración: “Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, adopta multitud de modalidades.” (Porter, 2008, p. 55). Esta estrategia se concentra en producir o comercializar productos o servicios que llenen las expectativas de los clientes.
En esta escuela el objetivo de la estrategia es desigualar a la competencia y trastornar su capacidad de respuesta, realizando lo inesperado. Las empresas están en una competencia atroz en mercados cada vez más belicosos y para salir al combate (en términos de la escuela del posicionamiento) es preciso contar con sabiduría, logística, defensiva y alianzas estratégicas para mantener la posición de liderazgo. Bajo esta perspectiva, la estrategia efectiva se desarrolla según conceptos clave, brindando cohesión, balance, concentración y un sentido de posición contra un opuesto.
Referencias Bibliográficas:
Chiavenato Idalberto. (2007), Introducción a la Teoría General de la Administración. (7ta. Ed.). Editorial Mc. Graw Hill, México.
Safari Estratégico: La Creación De La Estrategia En La Actividad Gerencial (III). [Página web en línea], [Disponible en: https://businemetrics.wordpress.com/tag/escuela-del-posicionamiento/]. Consulta: 11 de Septiembre 2020.
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